企业 ESG 部门的隶属架构并非固定模式,而是根据企业规模、发展阶段、行业属性及对 ESG 的战略定位存在差异,主要集中在董事会、战略部、CSR(企业社会责任)部三大体系,同时也有部分企业采用独立架构或跨部门协作模式。
一、隶属董事会:大型企业与国际化公司的主流选择
在大型集团、跨国企业及上市公司中,ESG 部门直接隶属于董事会或其下设的专门委员会(如 ESG 委员会)是主流模式。这类企业通常将 ESG 视为顶层战略,需要董事会直接统筹以确保决策权威性。
例如,中石油、中石化等央企设立 “ESG 委员会”,由董事长担任主任,ESG 部门作为委员会的执行机构,直接向董事会汇报,负责制定集团级 ESG 战略、监督各业务板块减排目标落实。跨国公司如微软、苹果的 ESG 团队则隶属于 “可持续发展委员会”(由董事会成员组成),其年度 ESG 报告需经董事会审批后发布。
这种架构的优势在于提升 ESG 工作的战略优先级,避免被其他业务部门边缘化。数据显示,国内 A 股千亿市值以上的上市公司中,62% 的 ESG 部门直接向董事会或监事会汇报,且该比例随企业市值增长呈上升趋势。
二、并入战略部:中型企业的过渡性选择
中型企业(尤其是处于 ESG 发展中期的企业)常将 ESG 部门并入战略规划部,作为企业长期发展战略的组成部分。此时 ESG 工作更侧重与业务转型结合,而非独立的合规职能。
某新能源车企将 ESG 团队纳入战略部,与市场调研、产品规划团队协同,将 “碳足迹管理” 纳入新车研发流程,推动电池回收技术研发与车型碳标签认证。某区域龙头制造企业则通过战略部统筹 ESG 与数字化转型,将能源管理系统数据与 ESG 报告联动,实现减排目标与生产效率提升的双赢。
这类架构的特点是 ESG 工作深度嵌入业务战略,但需避免因战略部资源倾斜不足导致的执行滞后。调研显示,国内年营收 50-500 亿元的企业中,45% 采用此模式,其中 80% 计划在 3 年内将 ESG 部门升级为独立机构。
三、依托 CSR 部:初级阶段企业的常见安排
在 ESG 意识刚起步的企业(尤其是中小型企业)中,ESG 部门多依托原有的 CSR 部门设立,两者共用团队与资源。此时 ESG 工作以社会责任履行为核心,环境与治理维度的深度不足。
传统制造业、零售业的中小企业常采用这种模式:某服装品牌的 ESG 工作由 CSR 部门牵头,主要聚焦员工福利、公益捐赠等社会责任议题,碳排放核算、供应链治理等环境与治理内容则被简化。部分企业甚至将 ESG 报告编写交由 CSR 部门兼职完成,缺乏专职人员。
这种架构的局限性在于难以覆盖 ESG 的全维度管理,尤其是 “双碳” 目标下的环境维度要求。数据显示,国内仅发布社会责任报告而未单独发布 ESG 报告的企业中,90% 采用此模式,且近半数存在环境数据披露不完整的问题。
四、独立架构与混合模式:ESG 成熟企业的创新实践
部分 ESG 领先企业已探索出独立架构或跨部门协作模式。独立架构即设立专门的 ESG 管理部,与战略部、财务部等平级,直接向 CEO 汇报,常见于高耗能行业或 ESG 风险较高的企业。例如,某钢铁集团设立 “碳中和与 ESG 部”,独立负责碳配额管理、绿色技术研发等核心业务,年度预算占集团总预算的 3%。
混合模式则通过成立跨部门 ESG 委员会(由战略、财务、生产、CSR 等部门负责人组成),下设专职执行团队。某家电企业的 ESG 委员会每月召开会议,协调研发部门(负责低碳产品)、生产部门(负责节能改造)、采购部门(负责绿色供应链)的协同工作,执行团队则负责数据汇总与目标跟踪。
这类模式能平衡专业性与协同性,国内 ESG 评级 AA 级以上的企业中,35% 采用独立或混合架构,显著高于行业平均水平。
五、架构选择的核心影响因素
政策与监管压力:高耗能行业(如电力、化工)因 “双碳” 政策要求严格,更倾向于独立架构或隶属董事会,以强化减排执行力;轻资产行业则多依托 CSR 部。
国际化程度:出口型企业(如光伏、汽车)因需符合欧盟 ESG 披露要求(如 CSRD 指令),60% 采用董事会直属或独立架构,确保与国际标准接轨。
企业规模与资源:大型企业有足够资源支撑独立部门,中小企业则更倾向于依托现有部门降低成本。
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来源:碳云管理中心
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